Осуществляет Он Главным Образом Комплексное Руководство Россией В Том

На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной предмет планово-экономической деятельности, но и главным образом Методика планирования характеризует состав применяемых на том или. Руководство планово-экономических служб предприятий осуществляют.

Утверждать о том, что предпринимательское законодательство кодексе, постольку он является по своей природе гражданско-правовым. Разработка и издание комплексных актов продиктованы главным образом единством. как Россия) немыслима без элементов централизованного руководства.

С объективной стороны он представляет собой определенный. Вопрос о том, входит ли Президент РФ в систему органов исполнительной власти в научной и Президент РФ осуществляет руководство государственной. управляющие главным образом административно-политической сферой, и на.

Заказчик: ОАО «Э. ОН Россия » Российская Федерация, г. Руководство ОАО «Э. ОН Россия »;; Управление работы на энергорынках;. Доступ к остальным технологическим данным осуществляется в момент главным образом, копированием существующих мнемосхем из систем АСУТП и телемеханики.

Осуществление политики и стратегии Программы Организации состоят в том, чтобы сформировать базу знаний для регулирования водных ресурсов, компонента комплексного регулирования водных ресурсов, способствуя тем. международное значение главным образом в качестве местообитаний.

Он осуществляет мероприятия по интегрированию системы управления в единое целое. равновесие и принятие решения, главным интегрирующим фактором. 2) становление российского менеджмента зависит от уровня этих целей, следовательно, основная задача руководства состоит в том.

Английский термин «менеджмент» не переводится на русский язык дословно. Его принято переводить как «управление», а термин «менеджер» в переводе обозначает «руководитель». Сфера менеджмента – это деятельность предприятий, которые выступают в рыночном механизме в качестве самостоятельных экономических субъектов. Объект менеджмента – хозяйственная деятельность, предприятие в целом или его отдельное подразделение. Менеджер – специально подготовленный профессиональный управляющий, являющийся специалистом в данной области. Это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по конкретным видам деятельности организации, действующей в условиях рыночной экономики. Менеджер реализует функцию руководства. Он осуществляет мероприятия по интегрированию системы управления в единое целое, координации действия ее составляющих компонентов. Обязанность менеджера – обеспечение согласованности и единства системы управления как целого. Качества, необходимые современному менеджеру: коммуникабельность, ответственность, исполнительность, стратегическое и оперативное мышление, профессиональная подготовка. Стадии управления. 1. Стратегическое управление – выработка целей управления, прогнозирование и перспективное планирование действий по управлению. 2. Оперативное управление – своевременное принятие решений в связи с меняющимися условиями внешней и внутренней среды организации. 3. Контроль – сопоставление достигнутых результатов с планом и выработка корректирующих мер для устранения нежелательных ошибок и последствий деятельности. Сферы действия менеджмента: – экономическая; – социально-психологическая; – правовая; – организационно-техническая. Экономическая сфера деятельности – управление производственным процессом. Деятельность менеджера заключается в координации материальных и трудовых ресурсов для достижения поставленных целей при наименьших затратах. Социально-психологическая сфера деятельности – это прерогатива менеджеров всех уровней. Действия менеджеров направлены на создание дружественных производственных отношений между коллективом и отдельными работниками. Социально-психологическая сфера основывается на уровне развития социальных отношений в обществе (уровень образования, культура, традиции, обычаи). Правовая сфера менеджмента отражается в законодательстве и правовых актах, государственном регулировании предпринимательства и в праве создавать фирмы и предприятия. Организационно-техническая работа менеджера заключается в постановке целей и задач, обеспечении ресурсами, организации работы и контактов с исполнителями и контролировании их деятельности, стимулировании труда работников. Основная задача менеджмента – обеспечение прибыльной, эффективной работы всех подразделений предприятия в целом, достижение поставленных задач деятельности. Основными представителями эмпирической школы менеджмента являются П. Р. Дэвнс, А. Слоун младший, А. Чандлер и др. Особенность эмпирической школы: стремление приблизить теоретические исследования к практике с помощью определения принципов организационного управления, которые формируются в виде наставлений, указаний, инструкции, примерного устава менеджерской деятельности. В работах представителей этой школы отражается стремление синтезировать главные идеи основных школ наряду с выработкой рекомендаций по вопросам организационной структуры компаний, мотивации поведения людей, проблемам коммуникаций и т. п. на основе принципов, созданных «классической» школой научного управления. Представители этой школы анализируют также социометрические и психологические аспекты управления. Наиболее известными представителями школы «социальных систем» являются Ч. Барнард, Г. Саймон, Ф. Селзник и др., которые разрабатывают системный подход к вопросам организации управления, обращая преимущественное внимание на соотношение частей системы с системой в целом и на взаимозависимости значительного числа переменных факторов. Центральным методологическим понятием оказывается понятие связи или связующих процессов. Устанавливаются три основных связующих процесса: коммуникация, равновесие и принятие решения, главным интегрирующим фактором организации считается цель. Представители этой школы стремятся выявить постоянные элементы всякой организации: «организационные универсалии», присущие различным системам. Это стремление опирается на использование в анализе социальных процессов кибернетики, математических методов и т. д. Ключевая цель представителей школы «социальных систем» заключается в создании универсальной и нормативной теории организационного управления. Однако существуют расхождения во взглядах отдельных ее представителей. Так, Г. Саймон, разбирая множество подлежащих системному исследованию переменных, придает основное значение изучению их влияния на принятие решения, доходя до отождествления понятий принятия решений и управления. Ф. Селэник придает первостепенное значение влиянию переменных на цели и задачи организационных систем, уделяет существенное внимание механизмам, соединяющим воедино организации и группы с различными целями, много внимания уделяет проблемам взаимосвязи конфликта и организации. Англичанин А. Райс занимался исследованиями в области индустриальной социологии. Вопросы конкурентоспособности, экономичности, оперативности производственной организации становятся весьма актуальными, что предопределяет детальный анализ ей положения во внешней, быстро меняющейся среде. Производственная организация рассматривается как система, погруженная в более общую организационную среду, равновесие которой имеет предопределяющее значение для выживания данной организации. Для производственной организации важную роль играет исследование роли ее технического и технологического базиса в межличностных отношениях. Оперативное планирование материальных потоков – одна из главных областей менеджмента. Наиболее популярные системы: – MRP (Manufacturing Resource Planning); система MAP (Material Availability Planning), созданные в США, – системы канбан (kanban) и «точно в срок» (just-in-time), созданные в Японии. Основная задача системы MRP – снижение издержек производства за счет уменьшения запасов и сокращения сроков изготовления продукции. Фактор успеха этой системы – детальное исследование рынка. Эта система допускает большие размеры запасов, которые планируются в среднем из расчета обеспечения производства в течение 3 месяцев. Особенность системы: MRP не обеспечивает учета множества требований, поступающих извне, следовательно, не позволяет действительно объективно определить оптимальные размеры партий готовой продукции. Процесс определения размеров партий и продуктовой структуры выпуска продукции приобретает динамичный характер и происходит под воздействием оценки величины затрат на материальные ресурсы, поступающие из внешних источников. При этом принимаются во внимание сроки поставок материальных ресурсов и воздействие множества факторов. Основная идея системы канбан: производить и поставлять продукцию именно тогда, когда она должна быть поставлена потребителю, производить детали непосредственно для подачи на сборку и поставлять сырье именно в тот момент, когда оно необходимо для изготовления деталей. Правило системы канбан: межоперационная поставка только доброкачественных бездефектных деталей и полуфабрикатов. Особенность применения: эта система может эффективно использоваться только при условии относительной стабилизации производственной деятельности, а также рационализации производства. Канбан является стимулятором спроса или вытягивающей системой планирования, в отличие от подталкивающей, каковыми являются системы MRP и MAP. Отличительные особенности систем: если при системах MRP и MAP планирование потребности в материалах на каждом этапе производства осуществляется от первого до последнего этапа, то при канбан имеет место обратный порядок. Система MRP не требует реорганизации производства, она принимает его таким, какое оно есть (по срокам изготовления запасов, размерам партий, процентам брака), тогда как система канбан направлена на совершенствование производства. Канбан уделяет много внимания использованию творческого потенциала работников в рамках кружков качества, стимулирует рационализаторские предложения и образование самоуправляемых бригад. Особенности системы «точно в срок». 1. Сырье и комплектующие поставляются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса. 2. Готовая продукция отгружается по мере завершения производства. Основная задача: вырабатывать и поставлять продукцию точно в заданный срок. В связи с этим необходимым условием обеспечения производства и поставки продукции «точно в срок» является внедрение системы канбан. При этом канбан является информационной системой по отношению к системе «точно в срок», позволяющей оперативно регулировать выпуск требуемого количества продукции. Средства для реализации системы «точно в срок»: сокращение запасов и расстояний, которые получают путем уменьшения размера партии деталей и уменьшения резервных запасов. Функции управления – вид управленческой деятельности (исполняется специальными приемами и способами), а также соответствующая организация работ. Каждая функция управления является сферой действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных целым управленческим циклом. Основные функции управления различных школ менеджмента. 1. Функции управления А. Файоля: предвидение, планирование, организация, координация, контроль. 2. Функции управления американской школы: планирование, организация, стимулирование, контроль. 3. Функции российской школы управления: целеполагание, анализ, прогнозирование, планирование, организация, координация, мотивация, учет и контроль, коммуникация, принятие решений. Процесс управления может быть рассмотрен как процесс взаимодействия субъекта и объекта управления, где реализуются идеи субъекта, т. е. менеджера. Функции управления объединяются процессом выработки и реализации управленческого решения, обладающим универсальными этапами в определенной их последовательности. Особенность управления обусловливает наличие менеджера – субъекта управления, профессионального управляющего, прошедшего специальную подготовку, дающую ему право на выполнение функций по руководству людьми. Важная особенность функций менеджмента, определенная спецификой российской экономики, состоит в потребности высокой степени адаптивности к изменениям внешней и внутренней среды. Функции управления обеспечивают адаптацию производственно-хозяйственных систем к новым и часто изменяющимся государственным регуляторам, а также адаптацию к новым рыночным условиям во всех сферах хозяйственной и социальной деятельности. Адаптивность – способность сохранения качественной определенности функции менеджмента при изменениях социально-экономической среды. Состав адаптивных элементов системы управления: целевые, регулирующие, координирующие, активизирующие, мотивирующие, контролирующие, самоорганизующиеся средства воздействия. Особенность: система средств воздействия и взаимодействия по каждой функции должна обладать гибкостью и обеспечивать меньшие потери ресурсов при изменении социально-экономических и организационно-технических факторов. Содержание функций управления: имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными. В системе управления все управленческие функции объединены в единый, целостный процесс. Функции управления обусловлены управляемой (объект управления) и управляющей (субъект управления) подсистемами, действующими законами науки управления, используемыми принципами управления и сложившимися в системе управления отношениями. Использование функций управления: организация управления и разделение управленческого труда, выбор и улучшение организационной структуры управления, использование методов и средств управления, информационных технологий, подготовка и расстановка кадров и др. происходит с учетом состава и содержания функций управления. Организация – управленческая деятельность, направленная на обеспечение упорядочения процесса управления в целом. Организация представляет собой как распределение функций исполнения управленческих решений, так и функций управления. Организация позволяет обеспечить основу целесообразного построения определенного органа управления, нахождения компетенции его структурных подразделений. Организация как процесс формирования структуры включает: 1) распределение задач между сотрудниками; 2) распределение ответственности. Организовать – значит спланировать и определить функции и действия, необходимые для выполнения работы, а также объединить их в рамках рабочей группы или подразделения. Организационное взаимодействие – формальные отношения между элементами менеджмента. Организация – группа лиц, которые имеют цель, на достижение которой они сообща направляют свои усилия. Организационная структура – целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели. Организацией также называют отдельную компанию. Этапы построения организации. 1. Определение характера выполняемой работы. Рационально разделить всю работу на подпункты: – деятельность, которая должна осуществляться, и способы взаимодействия; – решения, которые будут приниматься; – отношения с людьми, с которыми нужно взаимодействовать; – влияние, оказываемое на менеджера другими лицами, принимающими решения. 2. Распределение работ между отдельными элементами менеджмента. Этот этап включает установление норм, стандартов, технических приемов в рамках научных методов управления; установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации. 3. Построение логических групп управления. Необходимо, чтобы элементы управления были сгруппированы по виду выполняемой работы, т. е. по «принципу ориентации». Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), т. е. коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу под единым руководством. Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков. Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод используется в случаях, когда профессиональные работники имеют одинаковый профессиональный уровень, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей. Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу и т. д. В-третьих, по территориальному признаку, когда организация осуществляет свою деятельность на территории разных областей. В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время становится все более популярным на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации. В-пятых, на основе интересов потребителя, когда его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса. Процесс принятия решений составляет один из центральныхпунктов управленческой деятельности. Рациональное решение проблем возможно, когда руководители следуют общепринятым методам работы. К ним относят научный метод, состоящий в том, что путем наблюдения, сбора и анализа информации формулируется гипотеза о самой проблеме и подходах к ее решению. Научный метод дает системную ориентацию, т. е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации, что позволяет выявить причины возникновения проблемы и выяснить ее основу, а также он пользуется математическим моделированием. На практике применяется множество научных подходов к разработке и принятию управленческих решений: – системный подход предполагает исследование объектов как системы, состоящей из внешнего окружения и внутренней структуры. Организационно-экономическая система рассматривается как единство объекта управления и его связей с внешней средой; – логический подход к выполнению любой работы на основе принципов диалектической (объективность, всесторонность и историзм) и формальной (тождество, непротиворечие, достаточное обоснование, исключение третьего) логики; – воспроизводственно-эволюционный подход ориентирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей с меньшими затратами. Каждая новая модель должна быть лучше заменяемой; – инновационный подход ориентирован на развитие на основе активизации инновационной деятельности; – комплексный подход предусматривает одновременную разработку технических, экологических, экономических, организационных, психологических и других аспектов управления в их взаимосвязи; – интеграционный подход нацелен на исследование и усиление взаимосвязей между подсистемами, между стадиями жизненного цикла объекта управления, между уровнями управления, между субъектами управления по горизонтали; – стандартизационный подход заключается в установлении стандартных, единых для какой-либо системы норм, правил и характеристик с целью управления; – маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы на потребителя при решении любых задач; – функциональный подход заключается в том, что потребность рассматривается как результирующая функций, которые нужно выполнять для удовлетворения потребителей; – структурный подход – это определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, принципов в их совокупности с целью установления рационального соотношения и повышения обоснованности принятия решений; – ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных параметров и методов управления определяется конкретной ситуацией в конкретном месте и в конкретное время; – нормативный подход заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента; – оптимизационный подход заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи применения методов исследования операций, инженерных расчетов, статистических методов, экспертных оценок и др.; – поведенческий подход заключается в оказании помощи работнику в создании собственных возможностей к управлению организацией; – деловой подход является наиболее комплексным и сложным, т. к. у каждого свое понимание этого подхода, индивидуальное воспитание и образование. Главный принцип маркетинга – ориентация на потребителя и его потребности, их формирование и максимальное удовлетворение. Реализация этого принципа во всех сферах производственно-хозяйственной деятельности осуществляется через менеджмент, основные функции которого: целепо-лагание, планирование, организация, мотивация и контроль. Основная цель маркетинга – определить величину спроса на конкретный товар, выраженную в показателях объема продаж и его доли на рынке, и средствами маркетинга способствовать его достижению. Основная цель менеджмента – обеспечить устойчивое развитие организации в достижении ее миссии и целей путем использования присущих менеджменту средств воздействия на людей для их взаимодействия в совместной производственно-хозяйственной деятельности. При исследовании организации как целостной социально-экономической системы соотношение маркетинга и менеджмента рассматривается как часть целого. В то же время маркетинг может быть системой управления самостоятельной функциональной организацией – маркетинговым центром, агентством, консультативной организацией. Функции маркетинга заключаются в исследовании и формировании его средствами организационно-экономических условий осуществления воспроизводственных процессов, обеспечивая их непрерывность, снижение издержек и уровень эффективности, достаточный для развития организации. Все это позволяет рассматривать маркетинг как важное условие и существенный резерв антикризисного менеджмента. В антикризисном менеджменте на стадии поиска путей выхода из экономического кризиса существенное значение имеет комплексный характер используемых в процессе маркетинга средств и методов выявления рыночных возможностей организации, ее сильных и слабых сторон, а также комплексный анализ обширной информации о динамике социально-экономических процессов. Использование комплекса маркетинга применительно к конкретному продукту и рынку, а также разработка вариантов их взаимодействия позволяют выяснить маркетинговые возможности организации и рыночные опасности как базовую информацию для выработки целей и стратегии поведения организации на рынке. Вырабатывая антикризисную политику, маркетинговый менеджер опирается на внутренние факторы организации: производственно-технологические особенности; ресурсный потенциал; характер внутренней атмосферы; уровень развития компонентов менеджмента; прогнозирование; планирование; информационное обеспечение; мотивацию персонала; процессы централизации и децентрализации и т. д. Маркетинг и менеджмент имеют интернациональный характер, при этом роль маркетинга возрастает с широким внедрением информационных технологий. В конкуренции участвуют не только товары и их технологии, но и типы менеджмента и их элементы: системы планирования, реклама, информационные технологии, системы коммуникаций, мотивация, стимулирование, профессионализм кадров. В настоящее время маркетинговая концепция в большей степени используется крупными компаниями, а также производителями товаров широкого потребления. В организациях формируют отделы маркетинга или вводят должность менеджера по маркетингу; составляют планы маркетинга и выполняют отдельные виды исследований. Историю создания теории всеобщего управления качеством составляют четыре группы учений. 1. Научный менеджмент. Основателями считают Ф. Тейлора, М. Вебера, А. Файоля. Ф. Тейлор предложил систему, которая включала понятия верхнего и нижнего пределов качества, поле допуска, вводила измерительные инструменты как шаблоны и калибры, а также обосновывала необходимость независимой должности инспектора по качеству, разнообразную систему штрафов для бракоделов, формы и методы воздействия на качество продукции. 2. Развитие статистических методов контроля качества – SQC (В. Шухарт, Г. Додж, Г. Роминг и др.) Появились контрольные карты, обосновывались выборочные методы контроля качества продукции, регулирования технологических процессов. В 20-х гг. ХХ в. специалисты поняли, что различные изменения в производственном процессе могут быть описаны с помощью статистических методов. В. Шухарт применял статистические методы к производственному процессу. В 1924 г. В. Шухарт предложил статистическое объяснение поведения производственного процесса во времени, которое позже было названо контрольными картами. В своих научных трудах он впервые фокусирует внимание на потребителя. В. Шухарт оказал большое влияние на своих соотечественников Э. Деминга и Д. Джу-рана. Деминг, Джуран первыми обратили внимание на организационные вопросы обеспечения качества, акцентировали роль высшего руководства в решении проблем качества (руководителям финансов, маркетинга, производства, продажи). 3. В 50-80-е гг. появились внутрифирменные системы за рубежом, которые называются системами контроля качества: TQC (Фейгенбаум), CWQC (К. Исикава) и др. В этот период начинается сближение методов обеспечения качества с представлениями общего менеджмента. Под всеобщим контролем качества Фейгенбаум понимает такую систему, которая позволяет решать проблему качества продукции и ее цены в зависимости от выгоды потребителей, производителей и людей, реализующих выпущенную продукцию (дистрибьютеров), по мере улучшения жизненного уровня населения. Исикава считает, что всеобщий контроль качества – это система, призванная в первую очередь объединять усилия всех подразделений фирмы, направленная на удовлетворение требований потребителей. 4. В 80-е гг. появляются системы, в которых управление качеством рассматривается как управление всем производством. Поэтому решение задач качества требует создания такой организационной структуры, в которую должны входить все подразделения, каждый работник компании на всех стадиях жизненного цикла продукции. К таким системам относится система TQM – всеобщее управление качеством на базе стандартов ИСО 9000. Ее принцип – улучшению нет предела. TQM является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставки точно в срок. Выделяются три основные модели кадрового менеджмента. 1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. 2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. Осуществляется административный контроль за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. 3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии организации. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную составляющую кадрового потенциала. Он входит в состав высшего руководства организации и имеет подготовку в управлении человеческими ресурсами. Особенности кадрового менеджмента: – широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное различиями в национальных институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что до сих пор так и не сложились ни единый комплекс профессиональных знаний, ни общая профессиональная идеология этой управленческой деятельности; – кадровая работа традиционно находится на периферии внимания руководителей организаций. Роль специалистов по управлению персоналом определяется тем, что они выполняют функции советников при руководстве и не несут непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии предприятия; – у специалистов по управлению персоналом одной из функций является защита интересов рядовых работников, что, по мнению других топ-менеджеров, препятствует достижению целей организации; – управление персоналом трактуется как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей, в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и считалось, что любой руководитель может справиться с функциями менеджера по персоналу; – отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижает авторитет кадровых работников в глазах руководства. Основные современные тенденции: – абсолютный и относительный рост числа работников кадровых служб; – повышение статуса этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве организаций стали входить в состав правления и даже в состав совета директоров; – резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу; – в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияет на успешность деятельности организации в целом. Сегодня складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Кадровая политика организации должна обеспечивать: организационную интеграцию; высокий уровень ответственности всех работников; функциональную интеграцию; высокое качество работы. Процесс слияния – это важная стадия в жизни организации, которая требует соответствующих управленческих решений. Она похожа на стадию интенсивного роста, но имеет свои особенности. Причиной неудач во время объединения компаний могут быть недоработки в планировании; недооценка различий между организационными культурами; недостаточность организационной структуры и системы управления; сопротивление персонала изменениям и неготовность к сотрудничеству. Стадии, которые проходят компании в процессе слияния. Стадия предварительного планирования. Задачи кадрового менеджмента на этой стадии: 1) организовать штаб слияния. В качестве руководителя должен быть опытный управленец не ниже заместителя генерального директора, занимающийся разработкой плана интеграции, отслеживания информации по каждому уровню работ; 2) систематическое сопоставление корпоративных культур объединяющихся организаций, выделение критических различий в стилях руководства: – идентификация уровней управления, размеры управленческого аппарата; – авторитарный или демократический стиль управления; – суть существующих правил и процедур; – корпоративные ценности (консерватизм, инно-вационность, предприимчивость, точность исполнения); – системы контроля и отчетности более гибкие или более жесткие; – система поощрений и стимулов; – кадровая политика; – степень открытости организации; 3) разработка и реализация концепции информационного обеспечения процесса слияния на основе эффективного управления общественным мнением, контроля со стороны акционеров, клиентов и персонала; 4) разработка плана реорганизации, т. е. решение кадровых проблем, к которым относятся: привлечение, перестановка и сокращение кадров. Стадия переходного периода. Особенность этой стадии в том, что поглощаемая компания пассивна, потому что межкорпоративная интеграция – это конфликто-генный процесс. Служащие обеих компаний испытывают неопределенность перед новыми обстоятельствами, что способствует снижению производительности труда и дисциплины. Многим топ-менеджерам поглощаемой компании придется уволиться или же получить менее перспективные места. На этой стадии надо привлекать внешних специалистов для объективной и сбалансированной оценки, учитывая интересы и пожелания руководителей двух структур. Стадия выравнивания различий. Основной задачей является обеспечение скоординированности и продуктивности работы обновленных команд на уровне правления, служб и отделов, горизонтальное и вертикальное взаимодействие специалистов различных служб и подразделений. Менеджерам надо быть готовыми к сопротивлению персонала попыткам сломать укоренившиеся традиции. Полезна аттестация менеджеров и специалистов, чтобы выявить моменты, нуждающиеся в корректировке. Стадия зрелой интеграции. Включает в себя систему отслеживания по всем результатам путем контактов с менеджерами и специалистами всех подразделений в течение года. По завершении данного периода руководство проводит систематический аудит итогов слияния для формирования стратегического плана развития. Основными управленческими ролями менеджера по персоналу являются следующие. 1. Кадровый стратег – член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента. 2. Руководитель службы управления персоналом – организатор работы кадровых подразделений. 3. Кадровый технолог – разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации. 4. Кадровый инноватор – руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки. 5. Исполнитель – специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику. 6. Кадровый консультант – профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала. Ключевые области компетентности менеджера по персоналу были объединены в три группы. 1. Личная порядочность: – этичность – уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость; – добросовестность – высокие требования к результатам своей работы; – рассудительность – способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения. 2. Целеустремленность и продуктивность: – результативность – ориентация на конечный результат; – настойчивость – способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией; – преданность организации, деловая ориентация – готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы; – уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи. 3. Навыки командной работы: – командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими; – контактность – умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами; – коммуникабельность – умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания; – умение слушать – способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации. Репутация профессионала, накопленный им социальный и профессиональный капитал во многом предопределяют успешность его деятельности в профессиональных сетях. Поскольку сетевые формы организации подразумевают переход на контрактные формы привлечения персонала, то работу с ним менеджер обязан строить на основе не только формальных и неформальных методов, но и используя приемы психологического контакта.

Заказчик: ОАО «Э.ОН Россия» Российская Федерация, г. Москва. Филиалы: Сургутская ГРЭС-2, Березовская ГРЭС, Яйвинская ГРЭС, Шатурская ГРЭС, Смоленская ГРЭС. РАБОТЫ, ВЫПОЛНЯВШИЕСЯ ООО «НТЦ «КОМПЛЕКСНЫЕ СИСТЕМЫ» Весь комплекс работ (проектирование, поставка прикладного программного обеспечения, монтаж и наладка оборудования, разработка и внедрение программной части системы, обучение персонала Заказчика).

Менеджмент качества (англ. quality management) — общее руководство качеством высшим руководством, которое обеспечивает ресурсами, в том числе осуществляют их с помощью таких средств, как планирование качества. национальных стандартов, главным образом — на основе Британского.

Книга: Шпаргалка по основам менеджмента